Product op de markt brengen

[x_Pearl_x]

Welke stappen moet je eerst langs om uit eindelijk het product op de markt te brengen?

[Goede Fee]

-Product bedenken
-Reclame maken (reclamebureau)
-Producten produceren (zo goedkoop mogelijk) (fabrikant)
-Prijs vaststellen (...?)
-Plaats uitzoeken waar je je product kunt verkopen (winkel)

Er zullen er vast nog wel meer zijn...

[k28]

--> economie?

de productiecyclus is niet zo eenvoudig. Aan bovenstaand lijstje an je bijvoorbeeld nog toevoegen een marktonderzoek: of je product zal aanslaan etcetera. Een concurrentieonderzoek kan ook nooit kwaad.
Nadat je marktonderzoek hebt en kan beginnen met produceren (waar? hoeveel? welke prijs? --> het logistieke plaatje!) moet je je eerst nog afvragen op wat voor manier je gaat verkopen (distributiekanalen), de prijsstelling, de after-sales service, je strategie op lange termijn en ga zo maar door.
Ik weet niet in hoeverre je in details moet treden, maar dit is alvast een begin.

[Thomas]

Hoe uitgebreid wil je het hebben?

[Vaag mannetje]

Wawl schreef op 03-11-2003 @ 22:55:
Hoe uitgebreid wil je het hebben?

Als ze het uitgebreid wil hebben.... er zijn genoeg boeken hierover.

'Een produkt in de markt zetten.'

'Een stukje service naar de klanten toe.'

'Ik moet hier een toko runnen.'

'We moeten onze targets halen. Dat is echt een groot issue.'

Argh. Ik haat marketing

Een patent nemen

[Kadaver]

Ik post voor de grap even mijn paper voor het vak Markt-en Produktontwikkeling (overigens beoordeeld met een 8 )


De spanning tussen technologie-push en demand-pull in hightech industrieën.

D.W. Michiels 1147293
Faculteit Bedrijfskunde der Rijksuniversiteit Groningen
7 maart 2003


§ 1 Achtergrond

‘Wat bestaan er toch veel dingen die ik niet nodig heb!’

Socrates voor een marktkraam in Athene, 400 jaar voor Christus.

Een reden waarom Socrates nog steeds ‘leeft’ is omdat veel van zijn uitspraken rechtstreeks uit de krant van vandaag hadden kunnen komen. We kunnen tegenwoordig tal van voorbeelden bedenken van bedrijven die producten hebben vervaardigd die kwalitatief superieur zijn maar die de markt vervolgens links heeft laten liggen. De DCC (Digitale Compact Cassette) en CD-I (interactieve compact disc) van Philips zijn bekende voorbeelden. Het ligt dan voor de hand om alleen die producten te maken waar ook daadwerkelijk behoefte aan is. Zo ontstond er de behoefte om MP3 muziekbestanden ook mobiel te kunnen beluisteren in plaats van alleen achter de computer. Een aantal bedrijven is hier op ingespeeld en heeft vervolgens een mobiele mp3-speler ontwikkeld en op de markt gebracht.

Bij het genereren van innovaties binnen de hightech industrie zijn er twee verschillende benaderingen. Bij de technologie-push benadering wordt innovatie gedreven door het doorvoeren van een technologische verandering. Deze innovatie probeert men dan vervolgens op de markt te pushen in de hoop dat ze omarmd wordt door de consument (business-to-consumer) of door andere bedrijven (business-to-business).
Een innovatie kan echter ook gebaseerd zijn op het voldoen van een specifieke vraag vanuit de markt. Uitgangspunt is dus de markt en niet de technologie. Deze benadering wordt demand-pull genoemd. (Drury en Farhoomand, 1999)

Tussen beide benaderingen heerst een spanning. Aan de ene kant moeten bedrijven technologisch innoveren om competitief voordeel te halen en aan de andere kant moet de innovatie ook aansluiten bij de wensen van de markt. Het kunnen omgaan met deze spanning wordt door bedrijven als zeer lastig ervaren vanwege de onzekerheid die voort vloeit uit snelle veranderingen op gebied van technologie en markt.
Beide benaderingen zijn niet wederzijds uitsluitend en veel bedrijven maken dan ook een combinatie van beide. Dit gaat echter niet altijd even goed. Dit artikel probeert inzicht te verschaffen in het managen van deze spanning. Daartoe zal eerst dieper in worden gegaan op technologie-push en demand-pull. Vervolgens wordt in relatie tot de strategie en marktontwikkeling bekeken welke factoren deze spanning beïnvloeden en hoe hier mee kan worden omgegaan.


§ 2 Technologie-push

Aanhangers van deze benadering laten zich liever niet leiden door de marktvraag maar creëren liever de marktvraag. Hierbij gaat een introductie van een nieuwe technologie vooraf aan een strategische kijk op de potentiële afnemer. (Drury en Farhoomand, 1999) Een typische inside-out gedachte dus. We kijken nu naar verschillende factoren die bepalend zijn geweest voor het feit dat bedrijven de technologie-push benadering hebben gevolgd.

Het geloof in de technologie-push benadering was vooral gebaseerd op ervaringen opgedaan tijdens de Tweede Wereldoorlog. Wetenschappelijke vindingen zoals radar, penicilline en de atoombom hadden een grote invloed op het verloop van de oorlog. Na deze oorlog groeide de economie vervolgens als kool. Veel innovaties werden een commercieel succes want vrijwel alles wat werd gemaakt werd ook verkocht.
Het was een tijd waarin de omvang van het onderzoeksprogramma gekoppeld was aan het kwaliteitsimago van de onderneming. Het denken over prioriteiten, relaties met andere bedrijfsfuncties en externe samenwerking was amper aan de orde. (Zegveld, 2001)

De historie is dus een belangrijke factor geweest in het algemene geloof in de technologie-push. In samenhang hiermee geldt dit ook voor de bedrijfscultuur. Philips bijvoorbeeld staat bekend als een bedrijf dat voornamelijk de technologie-push benadering heeft gevolgd. Als gevolg van de vroegere successen en de samenstelling van het management (voornamelijk techneuten) is er een cultuur ontstaan waarbij teveel nadruk werd gelegd op technologie-push. Hierdoor verloor het bedrijf contact met de markt met als gevolg dat het bedrijf in het begin van de jaren 90 bijna failliet ging. (Metze, 1997)

Onderzoek van Souder (1989) toont aan dat technologie-push een effectieve strategie is voor het introduceren van radicale innovaties. Zo is de introductie van de Compact Disc, een radicale innovatie t.o.v. de platen –en cassettespeler, door Philips en Sony wel een groot succes geworden. De onzekerheid bij een technologie-push benadering is dus groot. Tidd e.a. (2001) merken terecht op dat we pas van een radicale innovatie kunnen spreken als deze ook door de eindgebruiker als radicaal waargenomen wordt. Bij de introductie van de DCC (Digitale Compact Cassette) vond Philips zelf dat ze een radicale innovatie had neergezet. De consument zag dit echter als een kleine evolutie van de bestaande analoge cassette. Het digitale karakter van de DCC viel niet op vanwege de eerdere introductie van de CD en de consument was tevreden met de opnamekwaliteit van de analoge cassette. (Metze, 1997)

§ 3 Demand-pull

Het belangrijkste verschil met de technologie-push benadering is dat bij de demand-pull de afnemer bepaalt welke factoren van belang zijn bij het accepteren van de innovatie. De componenten van de demand-pull benadering zitten wat complexer in elkaar dan die van de technologie-push benadering. Drury en Farhoomand hebben de spanning tussen deze twee benaderingen bestudeerd in de IT sector. Daarbij hebben ze demand-pull opgedeeld in twee typen, te weten interne demand-pull en externe demand-pull.

Interne demand-pull krachten komen voornamelijk van interne stakeholders zoals topmanagement, functionele afdelingen en werknemers. Deze krachten zijn op te delen in institutionele krachten (bijvoobeeld een IT afdeling of een productieafdeling die bepaalde wensen heeft m.b.t onderhoud en opwaardering van bestaande systemen), politieke krachten (bijvoorbeeld afhankelijkheid creëren t.b.v vergroten machtspositie) en innovatieve krachten (bijvoorbeeld werknemers die vragen of een systeem verbeterd kan worden opdat het werk efficiënter verloopt). (Drury en Farhoomand, 1999)
We zien dat innovatie gebaseerd op interne demand-pull voornamelijk betrekking heeft op het proces en minder op het product. Bij politieke krachten echter zal het product vaak centraal staan. Zo voerde Timmer als CEO van Philips veel druk uit op de ontwikkeling en vervaardiging van de CD-I. ‘If CD-I fails, I fail’ had hij gezegd dus Timmer was erop gebrand dat dit, zoals hij het noemde ‘presidentieel’ product, doorgevoerd zou worden. (Metze, 1997)

Externe demand-pull krachten komen voornamelijk vanuit de omgeving waarin het bedrijf opereert. De innovatie kan zowel betrekking hebben op het product als op het proces. Zo kan het zijn dat binnen de keten waarin een bedrijf opereert de toeleverancier en afnemer besluiten om een EDI systeem (Electronic Data Interchange: systeem waarbij documenten tussen bedrijven uitgewisseld kan worden) in te voeren. Hierbij is het dus noodzakelijk dat het bedrijf meewerkt. Deze externe demand-pull kracht zal dan een procesinnovatie op gang brengen.
Externe demand-pull krachten zullen echter vaak betrekking hebben op producten. In § 1 is al het voorbeeld genoemd van de MP3 speler. Tidd (2001) stelt dat ontwikkelingen in een andere bedrijfstak veel invloed kan hebben op de bedrijfstak waarin een bedrijf opereert. MP3 is een radicale ontwikkeling uit de computerindustrie en heeft veel invloed gehad op de muziekindustrie en de markt voor consumentenelektronica. Gesteld kan worden dat als gevolg van een technologie-push (MP3 compressietechniek) in de computerindustrie een demand-pull (MP3 afspeelapparaten) is ontstaan in de markt voor consumentenelektronica.

Een belangrijke factor die van invloed is op de spanning tussen technologie-push en demand-pull is de strategie en marktontwikkeling. In de volgende paragraaf zullen we hier op ingaan.

§ 4.1 Balanceren tussen push en pull

Problemen bij het managen van de spanning tussen technology-push en demand-pull kunnen ontstaan doordat bedrijven zich teveel op een van beide benaderingen focussen. Teveel push kan ervoor zorgen dat je contact met de markt verliest en daardoor producten ontwikkelt waar niemand op zit te wachten, en teveel pull kan ervoor zorgen dat je de boot mist als er zich relevante technologische doorbraken voordoen. Veel bedrijven hebben moeite met het vinden van een juiste balans.

De spanning is waarschijnlijk beter te managen als een bedrijf tot het inzicht komt hoe deze balans verschuift als gevolg van de gekozen strategie en als gevolg van ontwikkelingen in de markt. In deze paragraaf zullen we proberen om tot dit inzicht te komen. Daartoe zal eerst een theoretisch kader worden gegeven van de businessstrategie en de naar mijn mening bijbehorende innovatiestrategie. Op basis hiervan zal kunnen worden vastgesteld hoe de strategie de balans beïnvloedt tussen technologie-push en demand-pull.
Vervolgens wordt een theoretisch kader voor de marktontwikkeling besproken en zal dit gerelateerd worden aan de gemaakte strategische analyse. Op basis hiervan zal ik proberen vast te stellen hoe marktontwikkelingen de balans tussen technologie-push en demand-pull beïnvloeden.

§ 4.2 De invloed van de businessstrategie

Bij het typeren van de businessstrategie wordt vaak verwezen naar de generieke concurrentiestrategieën van Michael Porter. In deze context pas ik liever de typologie van Miles en Snow (1994) toe. Zij maken onderscheid tussen een prospector, analyzer en defender. Ik zal me bij de uitleg van deze drie vormen alleen beperken tot verschillen in product-markt combinaties en voornaamste R&D activiteiten.
Een prospector heeft brede product-markt combinaties met een vaak veranderende productlijn en streeft ernaar altijd de eerste te zijn op gebied van productinnovaties. R&D richt zich voornamelijk op productontwerp en marktonderzoek. Philips en Sony zijn hier voorbeelden van.
Een analyzer heeft stabiele product-markt combinaties en zij streeft ernaar om als reactie op de prospector met een verbeterd product op de markt te komen. R&D richt zich in eerste instantie op hoe processen en producten aangepast kunnen worden aan die van de prospector. Vervolgens zal aandacht worden besteed aan een verdere ontwikkeling van het gekopieerde product. Hierbij kan gedacht worden aan bedrijven zoals Kenwood en Panasonic.
Tidd e.a. (2001) schrijft hierover dat juist nieuwe bedrijven het vermogen hebben om als second-mover met een verbeterd product de nieuwe markt te gaan betreden. Dit komt omdat ze doorgaans kleiner zijn en daardoor sneller beslissingen kunnen nemen. Belangrijkste factor zou echter zijn dat nieuwe bedrijven geen hinder ondervinden van een remmende bedrijfscultuur die is gebaseerd op de oude technologie.
Een defender tenslotte heeft gelimiteerde en stabiele product-markt combinaties en zij streeft ernaar de markt te penetreren door een verbeterd en nog belangrijker een relatief goedkoper product aan te bieden. R&D richt zich voornamelijk op processen ten einde goedkoop te kunnen produceren. Hierbij kan gedacht worden aan LG en Samsung.

Christensen (2002) maakt onderscheid tussen technologiestrategie en innovatiestrategie. De technologiestrategie moet er voor zorgen dat er ontwikkeld kan worden op upstream niveau. Ontwikkeling op upstream niveau betekent dat er nieuwe technologieën geïdentificeerd worden en toegepast wordt in (nieuwe) producten. Interdisciplinaire samenwerking en leren staan hierbij centraal.
De innovatiestrategie heeft te maken met ontwikkeling op downstream niveau. Ontwikkeling op dit niveau betekent dat een bestaand product verder ontwikkeld wordt. Crossfunctionele samenwerking (samenwerking tussen bijvoorbeeld marketing, productie en R&D) is dan het meest geschikt.

Het ligt voor de hand dat een technologiestrategie het beste past bij een prospector. De innovatiestrategie past op productniveau het beste bij een analyzer en op procesniveau het beste bij een defender. Maar ook een technologiestrategie zou op procesniveau goed bij een defender kunnen passen. Het is goed mogelijk dat defenders een technologie identificeren waardoor ze heel efficiënt kunnen produceren.
Op basis van dit theoretische kader kunnen we nu vaststellen hoe de strategie de balans beïnvloedt tussen technologie-push en demand-pull. Prospectors zullen sneller neigen naar een technology-push. Bij analyzers verschuift de balans meer richting de demand-pull, en wel de externe variant omdat bij het verbeteren van een bestaand product veel rekening zal worden gehouden met wensen vanuit de markt. Bij het crossfunctioneel samenwerken zal daarom vaak een beroep op marketing worden gedaan. De defenders zitten er een beetje tussenin maar waarschijnlijk zullen interne demand-pull krachten het meeste voorkomen. Innovaties hebben hierbij vooral betrekking op het proces en veel minder op het product.

§ 4.3 De invloed van marktontwikkelingen

We hebben gezien dat de strategie een belangrijke invloedsfactor is op de balans tussen technology-push en demand pull. Het is nu niet zo dat een prospector bijvoorbeeld zich nu altijd moet gaan richten op technology-push. We zullen nu zien hoe marktontwikkeling de balans weer verder kan verschuiven.

De manier waarop de markt zich ontwikkeld kan geanalyseerd worden met behulp van de theorie van de productlevenscyclus (PLC). De klassieke PLC bestaat uit vier fases: introductie, groei, volwassenheid en achteruitgang.
Baker e.a. (1999) hebben de PLC uitgerekt en stellen dat er sprake is van zeven fases: gestation, introduction, growth, maturity, saturation, decline en elimination.
Gestation is de fase van new product development. Dit is de fase die gekenmerkt wordt door veel onderzoek, screening, ontwikkeling, testen etc. Introduction is de fase waarin het nieuwe product op de markt gelanceerd wordt. In deze fase speelt marketing een belangrijke rol en is het typisch een fase waarin allerlei opstartproblemen kunnen voorkomen zoals productievertraging en technische problemen. Na een succesvolle introductiefase begint de groeifase. Hier ligt de nadruk op het verkrijgen van een groot marktaandeel en tevens wordt de fase gekenmerkt door productconcurrentie. Na de groeifase komt maturity. Dit is de fase waarbij het product bij iedereen bekend is en eventueel het oude substituut uit de markt is gedrukt. Er is nog steeds veel concurrentie maar de nadruk bij productdifferentiatie zal minder liggen op fysieke productontwikkeling maar meer op marketingontwikkeling. Marketeers zullen creatief sleutelen aan de marketingmix ten einde ervoor te zorgen het ze het eerder verkregen marktaandeel kunnen behouden.
Saturation is de fase waarin er een shake-out onder verschillende aanbieders heeft plaatsgevonden. Op de massamarkt zijn een aantal grote spelers overgebleven die in een heftige strijd om behoud en uitbreiding van marktaandeel zijn beland. Tevens zijn er nog een aantal kleine spelers die zich richten op een bepaalde niche. In termen van Porter zijn het meestal bedrijven met een costleadership-focus strategie die heel goedkoop produceren voor prijsbewuste klanten of bedrijven die een differentation-focus strategie volgen die premiumproducten maken voor klanten die bereid zijn veel geld daarvoor te betalen. (Wit en Meyer, 1998)
Decline is de fase waarin de vraag naar het product sterk afneemt als gevolg van het uit de mode raken van het product of vanwege nieuwe technologische innovatie die het bestaande product overbodig maakt. Deze fase wordt gekenmerkt door een heftige prijsconcurrentie. Elimination tenslotte is de fase waarin terugtrekking van het product centraal staat.

Als we de PLC combineren met de eerder gemaakte strategische analyse dan komen we tot het volgende inzicht: Een prospector, analyzer en defender zullen in bepaalde fasen van de PLC zich van hun sterkste kant laten zien. In de gestation en introduction fase zal de prospector een centrale rol vervullen omdat het hier gaat om nieuwe productinnovaties. Dit geldt voor de analyzer voornamelijk in de fase growth en maturity aangezien het hier gaat om een verbeterd product op de markt te zetten.. De defender kan zijn sterke kant laten zien in de fase van saturation en decline omdat lage productiekosten hier van belang zijn. In de fase van decline kan de prospector als gevolg van een nieuwe innovatie vervolgens een nieuwe cyclus op gang brengen.

De businessstrategie is een middel waarmee een bedrijf zich kan positioneren binnen een bepaalde business. We hebben gezien dat de strategie al een eerste indicatie geeft van hoe voor een bedrijf binnen de business de balans ligt tussen technolgie-push en demand-pull. Als we nu binnen de business kijken op het niveau van een specifieke product-markt combinatie dan kunnen we nu stellen dat de balans hierin tussen push en pull weer kan verschuiven. De prospector bijvoorbeeld waarbij de balans in het begin bij pull ligt, zou in de fase van growth en maturity weer meer richting demand-pull moeten neigen. En tijdens de saturation fase verschuift de balans weer meer naar push omdat ze zich moet bezighouden met het bedenken van iets nieuws ten einde een nieuwe cyclus op gang te brengen. Het spanningsveld tussen push en pull voor een bedrijf ziet er dus telkens anders uit afhankelijk van de gekozen strategie en de fase waarin een specifieke product-markt combinatie zich ontwikkeld heeft. Als bedrijven die opereren in hightech industrieën tot dit inzicht komen dan zullen ze beter in staat zijn om deze spanning te managen.

§ 5 Conclusie

De vraag is nu of Socrates anno 2003 tevreden zou zijn met het productaanbod van bedrijven die beter in staat zijn om de spanning tussen technologie-push en demand-pull te managen. Het antwoord daarop is nee. Socrates was namelijk van mening dat producten een mens nooit gelukkig kon maken.

Productmanagers die verantwoordelijk zijn voor het bedenken en op de markt zetten van nieuwe producten zullen waarschijnlijk niet klagen als er meer inzicht komt in het managen van onzekerheid die gepaard gaat met productontwikkeling. We weten nu dat er verschillende factoren zijn die van invloed zijn op het spanningsveld van technologie-push en demand-pull. Historie en cultuur zijn krachten die bedrijven kunnen bewegen richting een push benadering. En bij demand-pull kunnen krachten zowel van binnen als van buiten af komen. Interne krachten hebben dan vaak betrekking op de ontwikkeling van het proces en externe krachten meer op ontwikkeling van het product.
De gekozen businessstrategie is een belangrijke indicator van hoe in eerste instantie de balans tussen pull en push zal liggen. Binnen een specifieke product-markt combinatie kan die balans vervolgens weer verschuiven als gevolg van ontwikkelingen in de markt.

Referenties

Baker, M., Hart, S. (1999), Product strategy and management, Prentice Hall, Harlow.

Christensen, J. (2002), Corporate strategy and the management of innovation and technology, Industrial and corporate change 11, Oxford

Drury, D.H, Farhoomand, A. (1999), Information technology push/pull reactions, Journal of Systems and Software 47.

Metze, M. (1997), Philips: let’s make things better, Uitgeverij Sun, Nijmegen

Miles, R.E., Snow, C.C, (1994), Fit, failure & the hall of fame, The Free Press, New York.

Tidd, J., Bessant J., Pavitt, K. (2001), Managing innovation, integrating technological, market and organizational change, John Wiley: Chichester New York

Wit, B., Meyer, R. (1998), Strategy, process, content, context. Thompson Learning, London.

Zegveld, W., Zegveld, M. (2001). Onderzoekers moeten nog meer samenwerken, Fiancieel Dagblad, 9 november.

[Kadaver]

Wawl schreef op 03-11-2003 @ 22:55:
Hoe uitgebreid wil je het hebben?

[Qamra]

En om wat voor product gaat het, en welke kanten moet het allemaal op?

Huisvesting, wettelijke aspecten, training van je personeel, verzin het maar..